home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Перепони для наслідувачів

Стратегія блакитного океану має в собі значні перепони до наслідування, які ефективно продовжують її сталість. Вони варіюються від вирівнювальних до когнітивних, організаційних, брендових, економічних і правових перешкод. Найчастіше стратегія блакитного океану існує без суттєвих проблем протягом багатьох років. Блакитний океан Cirque du Soleil проіснував протягом двадцяти років; Comic Relief – майже тридцять; ITunes від Apple – на разі успішно працює понад десять років. Список можна продовжити, від JCDecaux до Quicken Intuit чи Salesforce.com. Ця сталість може бути зумовлена такими ось перепонами до наслідування:

• Бар’єр вирівнювання. Як вже говорилося у розділі 9, вирівнювання трьох стратегічних пропозицій – вартості, прибутку і людських ресурсів – у цілісну систему навколо диференціації та низької вартості створює сталість і, отже, формує перепону до наслідування.

• Когнітивний і організаційний бар’єр. Новація цінності не має сенсу, якщо виходити з традиційної стратегічної логіки. Наприклад, коли з’явився канал CNN, компанії NBC, CBS і ABC висміяли ідею цілодобової, без вихідних передачі новин у реальному часі та без участі популярних ведучих. CNN прозвали Chicken Noodle News («Куряча локшина новин»). У того, хто викликає кпини, наслідувачі з’являються нескоро. Ба більше, наслідування часто потребує, щоб компанії спершу вносили серйозні зміни до своїх бізнес-практик і організаційної політики, а це на багато років затримує безпосередній намір наслідувати стратегію блакитного океану. Коли Southwest Airlines, наприклад, створили сервіс, який запропонував швидку повітряну подорож, що її з позиції витрат і гнучкості можна було порівняти з поїздкою на автомобілі, охочим імітувати цей підхід треба було б спершу внести значні зміни до маршрутизації літаків, до перенавчання персоналу, до маркетингової політики й ціноутворення, а до культури – і поготів, запровадити посутні організаційні зміни, які обмаль компаній можуть внести в короткотерміновій перспективі.

• Брендовий бар’єр. Виникає конфлікт з іміджем бренда, що заважає компаніям наслідувати стратегію блакитного океану. Так, наприклад, стратегія фірми The Body Shop, котра позбулася вродливих моделей, обіцянок вічної краси й молодості, а також дорогих упаковок, змусила найбільші косметичні компанії світу не діяти протягом кількох років, оскільки наслідування стало б ознакою неспроможності їхніх бізнес-моделей. Запропонувавши стрибок цінності, компанія швидко домагається гучної популярності свого бренда, і в неї з’являються прихильники на ринку. Навіть агресивні наслідувачі, котрі володіють великими рекламними бюджетами, рідко знаходять сили, щоб утихомирити галас навколо бренда новатора цінності. Так, Microsoft багато років намагалася вижити з ринку Quicken – результат новації цінності компанії Intuit. Тридцять років витрачено даремно – попри всі зусилля і витрати, Microsoft успіху не домоглася і припинила діяльність свого конкурентного сервісу, Microsoft Money, 2009 року.

• Економічний і правовий бар’єр. Якщо ринок через малі розміри не може вмістити ще одного гравця, наслідувачам заважає природна монополія. Наприклад, бельгійська кінокомпанія Kinepolis створила в Брюсселі перший кінотеатр «Мегаплекс» і, незважаючи на величезний успіх, понад тридцять років не мала наслідувачів. Причина полягала в тому, що розміри Брюсселя просто не дозволили б вмістити другий «Мегаплекс» – його поява була б невигідною і Kinepolis, і її наслідувачеві. Ба більше, великі обсяги, що виникають унаслідок новації цінності, призводять до швидкого зменшення витрат, у зв’язку з чим потенційні наслідувачі виявляються у відверто невигідній позиції, явно поступаючись лідеру за цим показником. Значний ефект економії за рахунок масштабу під час закупівлі товарів, якого домоглася Walmart, став причиною, з якої інші компанії відмовилися від ідеї імітувати її стратегію блакитного океану. Мережеві зовнішні чинника також заважають компаніям просто й точно скопіювати стратегію блакитного океану – саме в такий спосіб захищено компанію Twitter у соціальних мережах. Суть у тому, що, чим більше користувачів перебувають онлайн, тим привабливішим цей додаток стає для всіх, своєю чергою, перешкоджаючи появі в них бажання перейти до потенційного наслідувача. Окрім економічних чинників, на шляху до наслідування стоять також патенти та юридичні дозволи, оскільки вони гарантують новаторові ексклюзивні права. На рис. 10.1 наведено короткий перелік перешкод, що стоять на шляху наслідувачів. Як показано на рисунку, бар’єри ці високі. Саме тому в багатьох галузях промисловості компанії, що створили блакитні океани, не стикалися з вагомими проблемами протягом багатьох років, тимчасом як швидкість наслідування варіюється в різних галузях промисловості.


Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції

Рис. 10.1 . Стратегія блакитного океану: перешкоди до наслідування


Розділ 10 Оновлення блакитних океанів | Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції | Оновлення