home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



«Мегаплекс»

З появою «Мультиплексу» був створений блакитний океан нового прибуткового зростання в галузі, однак до 1980-х років відвідуваність кінотеатрів знизилася внаслідок поширення відеокасет, відеомагнітофонів, а також супутникового й кабельного телебачення. Ситуація погіршувалася ще й тим, що, намагаючись захопити більшу частку ринку, що і так зменшувався, власники розбивали свої кінотеатри на чимраз менші зали з метою пропонувати відвідувачам якнайбільше фільмів. Таким чином вони несвідомо зруйнували одну з основних переваг галузі перед домашніми розвагами – великі екрани. Коли новий фільм стає доступний на кабельному телебаченні чи відеокасетах уже через кілька тижнів після випуску, бажання платити зайві гроші за можливість побачити його на екрані трохи більшого розміру стає досить умовним. Галузь зазнала потужного спаду.

1995 року АМС знову відродила кінотеатри, створивши в США перший «Мегаплекс» на двадцять чотири екрани. На відміну від тісних, брудних і скромних «Мультиплексів», «Мегаплекс» відрізнявся стадіонним розташуванням легких, зручних крісел (для зручності огляду), а також пропонував більший вибір фільмів і чудову передачу зображення та звуку. Попри ці всі поліпшення, операційні витрати «Мегаплексу» виявилися нижчими, ніж у «Мультиплексу». Причина в тому, що «Мегаплекси» розташовані не в центрі міста, і це дає нагоду заощадити на оренді площі – і то є головним чинником, що збільшує витрати; розміри комплексу дозволяють заощадити на закупівлях і операціях, а також являють собою засіб впливу на дистриб’юторів фільмів. Якщо ж зважити на двадцять чотири екрани, на яких ідуть практично всі наявні на ринку фільми, саме місце демонстрації, а не конкретний фільм найдужче приваблює глядачів.

Наприкінці 1990-х років середній прибуток на одного клієнта в «мегапексах» АМС був на 8,8 % вище, ніж у середньому «Мультиплексі». Зона охоплення кінотеатру, тобто радіус площі, жителі якої відвідують кінотеатри, збільшилася з двох миль, як це було всередині 1990-х, до п’яти у «Мегаплексі» АМС.[112] У період від 1995 до 2001 року загальна кількість відвідувачів кінотеатрів зросла з 1,26 до 1,49 мільярда осіб. «Мегаплекси» становили лише 15 % американських кінотеатрів, але на них припадало 38 % усього прибутку від продажу квитків.

Успіх створеного компанією АМС блакитного океану став причиною того, що інші гравці цієї галузі взялися наслідувати. Однак «мегаплекси» почали плодитися надто швидко, їх стало забагато, і більшість із них закрилися до 2000 року внаслідок економічного підпаду. Галузь знову готова до появи нового блакитного океану. Люди полюбляють розважатися й насолоджуватись відпочинком. З поширенням технологій і сервісів завантаження фільмів на взір Netflix, іTunes і Amazon тиск на кінотеатри знову збільшився, прагнучи ще раз винайти себе, щоб повернути собі любов людей задля приємного відпочинку.

Це лише дуже схематичний нарис того, що відбувалося в американській галузі кінотеатрів, однак ту саму модель можна побачити і в інших випадках. Не буває галузей завжди успішних. Не буває компаній, які мають тільки успіх. Створення блакитних океанів стало ключовим чинником, що виводив компанію й галузь на траєкторію прибуткового зростання, причому блакитні океани створювали переважно старожили галузі, як-от АМС і «палас-театри». Як свідчить історія, АМС відкрила блакитний океан для американської царини кінотеатрів, спочатку створивши «Мультиплекс», а потім «Мегаплекс», двічі змінивши перебіг розвитку цілої галузі та двічі вийшовши на новий рівень прибуткового зростання. У підґрунті створення цих блакитних океанів лежали не технологічні новації як такі, а ціннісна новація, що її називаємо новацією цінності.

Готуючи розповідь про ці три галузі, ми виявили, що здатність компанії до безперервного прибуткового зростання неабияк залежить від того, чи може компанія постійно залишатися на передньому краї, створюючи все нові блакитні океани. Навряд чи котрійсь компанії вдасться постійно зберігати свою досконалість; донині жодна з них не змогла протягом тривалого часу залишатися лідером у відкритті блакитних океанів. Слід зазначити, що саме компанії з відомими іменами зазвичай виявлялися більшою мірою спроможні змінювати самі себе, постійно створюючи нові ринкові простори. У цьому сенсі на сьогодні немає ідеальних компаній, але вони можуть прагнути досягти досконалості через застосування першокласних стратегічних практик. Загальна модель створення блакитних океанів у цих трьох репрезентативних галузях відповідає, якщо не зважати на невеликі відхилення, тому, що ми спостерігали під час досліджень також у багатьох інших сферах. Формулюючи логіку стратегії блакитного океану й забезпечення систематичних інструментів і механізмів для дії, ця книга покликана допомогти змінити бізнес-історію, зробивши створення блакитних океанів систематичним процесом, що регулярно повторюється.


«Мультиплекс» | Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції | Додаток Б Новація цінності