home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add

реклама - advertisement



Від стратегічного ціноутворення до цільової собівартості

Цільова собівартість, або таргет-костинг, є наступним етапом у стратегічній послідовності, безпосередньо пов’язаним з таким аспектом бізнес-моделі, як прибуток. Щоб максимізувати потенціал прибутку, одержуваного від утілення ідеї блакитного океану, компанії слід почати зі стратегічної ціни, а потім відняти від неї бажаний прибуток, щоб дістати цільову собівартість. Тут неабияк важливо виходити з привабливої для клієнта ціни, а не встановлювати її через додавання собівартості до прибутку, якщо, звичайно, ви хочете мати прибуткову структуру витрат, яку до того ж буде важко втілити потенційним послідовникам.

Проте якщо цільовою собівартістю управляє стратегічне ціноутворення, то зазвичай вона є досить агресивною. Почасти проблеми виходу на цільову собівартість можна розв’язати завдяки створенню стратегічного профілю, що має не тільки дивергенцію, а й фокус, і це змушує фірму зменшувати витрати. Згадаймо, як скоротила свої витрати компанія Cirque du Soleil, відмовившись від дорогих номерів за участі тварин і зірок, або як заощадила компанія Ford, виробляючи модель Т в одному кольорі й однієї модифікації лише з кількома опціями.

Іноді такі скорочення виявляються недостатніми, щоб домогтися цільової собівартості, але найчастіше буває навпаки. Згадаймо, наприклад, новації, котрі довелося запровадити компанії Ford, щоб вийти на агресивну цільову собівартість моделі Т. Компанія мусила відмовитися від стандартної системи виробництва, за якої машину від початку і до кінця збирали кваліфіковані майстри. Натомість Ford запровадив складальний конвеєр, замінивши досвідчених майстрів на некваліфікованих робітників, які працювали швидше й продуктивніше, виконуючи кожен свою невелику операцію, що дало змогу скоротити час виробництва моделі Т із двадцяти одного до чотирьох днів, а також знизити кількість робочих годин на 60 %.[66] Якби компанія Ford не ввела цих новацій зі скорочення витрат, вона не змогла б дістати прибуток за встановленої стратегічної ціни.

Якщо замість шукати й знаходити творчі способи досягти цільової собівартості компанії западають у спокусу й або завищують стратегічну ціну, або урізають корисність, вони ні на крок не наближаються до життєдайних вод блакитного океану. Щоб вийти на цільову собівартість, компанія має три основні важелі.

Перший – раціоналізація дій і впровадження новацій щодо зниження собівартості на всіх етапах, починаючи з виробництва і закінчуючи дистрибуцією. Чи можна замінити сировину, конче потрібну для створення продукту або послуги, на нетрадиційні дешевші матеріали, наприклад перейти з металу на пластик або перевести інформаційно-довідкову службу з Великої Британії в Банґалор? Чи можна коштовні види робіт, які, утім, додають мало цінності, скоротити, скасувати або знайти варіант їхнього аутсорсингу? Чи можна змінити місцезнаходження вашого продукту або послуги, перемістивши їх з найдорожчих районів до дешевших, як це зробили The Home Depot, IKEA і Wal-Mart – компанії, що торгують уроздріб, або Southwest Airlines, яка переїхала з великих аеропортів у другорядні? Чи можна скоротити кількість частин або виробничих етапів, змінивши сам процес виготовлення продукту, як вчинив Ford, запровадивши свій поточний конвеєр? Чи можете ви комп’ютеризувати роботу, щоб знизити витрати?

Замислившись над такими питаннями, швейцарська компанія Swatch, яка збирає годинники, зуміла домогтися того, що її структура витрат скоротилася на 30 % порівняно з будь-якою іншою годинниковою компанією. Спочатку Ніколас Гаєк, голова ради директорів компанії, скликав спеціальну групу для роботи над проектом, яка мала визначити стратегічну ціну на продукцію Swatch. Тимчасом масовий ринок починали захоплювати дешеві (близько 75 доларів) високоточні кварцеві годинники з Японії і Гонконгу. На свій годинник Swatch установила ціну в 40 доларів – за такі гроші люди готові були купувати відразу кілька годинників, використовуючи їх як модні аксесуари. Така низька ціна не залишила японським і гонконзьким компаніям ані найменшої можливості копіювати годинники Swatch: вони просто не змогли б на цьому зискувати. Проектна група, діставши наказ продавати годинник Swatch строго за встановленою ціною й ні на гріш більше, заходилася працювати над тим, щоб укластися в цільову собівартість. Для цього їй знадобилося визначити розмір маржі, яка покрила б витрати на маркетинг і послуги та при цьому забезпечила б компанії прибуток.

З огляду на дорожнечу робочої сили в Швейцарії, Swatch домоглася результатів тільки завдяки радикальним змінам продукту й методів виробництва. Так, замість користуватися традиційним металом або шкірою, Swatch почала виготовляти годинник із пластику. Крім того, інженери компанії зуміли значно спростити годинниковий механізм, зменшивши число деталей з півтори сотні до п’ятдесяти однієї. І нарешті, інженери винайшли нову й дешевшу техніку складання: наприклад, корпуси годинників замість заґвинчування з’єднувалися за допомогою ультразвукового зварювання. Завдяки всім цим змінам у дизайні й виробництві Swatch скоротила прямі трудовитрати з 30 до менше ніж 10 % у загальному обсязі витрат. Ця новація дала нагоду створити таку структуру витрат, з якою тяжко було конкурувати, і Swatch запанувала на масовому ринку годинників, отримуючи при цьому гідний прибуток. Досі на цьому ринку панували азійські виробники, котрі мали значні резерви дешевої робочої сили.

У галузі скорочення витрат є, крім раціоналізації процесів і запровадження новації, ще й другий важіль, за який компанія може смикнути, щоб укластися в цільову собівартість, – це партнерство. Виходячи на ринок з новим продуктом чи послугою, багато компаній припускаються помилки, намагаючись самостійно здійснювати всі види діяльності від виробництва до дистрибуції. Часом причиною цього є те, що вони розглядають продукт або послугу як платформу для створення нового потенціалу. А іноді це просто наслідок того, що компанія не зважила на інші, зовнішні можливості. Партнерство надає компаніям змогу швидко й ефективно мати необхідні можливості, скоротивши при цьому витрати. З його допомогою компанія може скористатися досвідом інших фірм, а також виграти від економії за рахунок масштабу. Партнерство також може усунути брак можливостей, вдавшись до поглинання та злиття, коли це постає швидшим і простішим варіантом, і дозволяє скористатися з необхідного досвіду, якого вже набув хтось інший.

Приміром, своєю здатністю домагатися цільової собівартості ІКЕА великою мірою завдячує партнерству. Ця фірма прагне закуповувати матеріали й продукцію за найнижчими цінами, і їй таланить у цьому завдяки партнерським стосункам із приблизно півтора тисячами промислових компаній у більше ніж п’ятдесяти країнах. Унаслідок цього асортимент ІКЕА, що складається з 20 тисяч найменувань товару, забезпечувано якомога швидко і за найнижчими цінами.

Зверніть також увагу на компанію SAP – світового лідера в розробці програмних додатків для бізнесу, штаб-квартира якого розташована в Німеччині. Налагодивши партнерські стосунки з Oracle, SAP заощадила сотні мільйонів, а то й мільярдів доларів на розвиток і дістала висококласну центральну базу даних, створену Oracle, без якої годі було розробити чільні продукти SAP-R/2 і R/3. SAP пішла ще далі й запросила в партнери провідні консалтингові фірми, як-от Capgemini й Accenture, щоб відразу і без додаткових витрат узяти під свою оруду продавців, які діють у її інтересах по всьому світу. Тимчасом як Oracle випало зазнати незмірно вагоміших витрат на далеко менший за чисельністю торговий персонал, SAP скористалася з міцних глобальних мереж Capgemini й Accenture, прагнучи за їхньою допомогою дотягнутися до своїх цільових клієнтів, причому на витратах SAP це ніяк не позначилося.

А втім, подекуди жодна раціоналізація, жодна новація в царині зниження витрат і жодне партнерство не допомагає компанії укластися в цільову собівартість. Це веде нас до третього важеля, яким компанії можуть скористатися для того, щоб досягти бажаного рівня прибутку, не торкаючись при цьому стратегічної ціни, – до зміни цінової моделі галузі. За допомогою зміни використовуваної цінової моделі – а не рівня стратегічної ціни – компанії часто можуть впоратися з цією проблемою.


Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції

Рис. 6.6 . Модель отримання прибутку в стратегії блакитного океану


NetJets, наприклад, змінила модель ціноутворення авіаквитків на тайм-шер, щоб успішно досягти обіцяного результату від своєї стратегічної ціни. Компанія New Jersey дотримується цієї моделі, щоб зробити авіаквитки приступними широкому колу корпоративних клієнтів і заможних людей, які купують не весь літак, а право на користування ним упродовж певного часу, бо перше, якби таке дозволити, посутньо зменшило б попит. Іще одна модель називається слайсер: менеджери інвестиційних фондів відкритого типу забезпечують високоякісні послуги з управління інвестиційним портфелем – приватні банки традиційно надають ці послуги багатим клієнтам – дрібним інвесторам, продаючи не весь портфель, а лише малу його частину. Фреміум – іще одна стратегія ціноутворення, котрою послуговуються деякі компанії, надаючи продукт або послугу (зазвичай ідеться про пропозицію у сфері цифрових технологій, як-от програмне забезпечення, засоби масової інформації, ігри або веб-сервіси) безкоштовно, щоб привабити цільову аудиторію, а за окремі компоненти, функціональні засоби чи віртуальні продукти беруть оплату. Будучи одночасно free і premium, компанії прагнуть дістати стратегічну оцінку, щоб захопити цільову аудиторію, паралельно заробляючи прибуток на преміум-функціях, що їх тим користувачам, які вже застосовують продукт або послугу, доводиться купувати й оновлювати. Це все є прикладом новаційного ціноутворення. Одначе слід пам’ятати: те, що являє собою нововведення у сфері ціноутворення для однієї галузі, часто править за стандартну модель в іншій. Коли IBM, наприклад, викликала на ринку табуляторів справжній вибух, вона зробила це, перемістивши цінову модель із продажів на оренду, тим самим досягнувши цільової собівартості та зберігши при цьому структуру витрат.

На рис. 6.6 показано, яким чином новація цінності зазвичай максимізує прибуток, використовуючи три названі важелі. Як випливає з ілюстрації, компанія починає зі стратегічної ціни, від якої віднімає цільовий прибуток, щоб дістати цільову собівартість. Щоб досягти цільової собівартості, яка підтримує прибуток, компанія має два основні важелі: один з них полягає в раціоналізації та проведенні новації в галузі скорочення витрат, а інший – у партнерстві. Коли не вдається забезпечити цільову собівартість, попри всі зусилля зі створення бізнес-моделі з низькими витратами, компанії слід звернутися до третього важеля – цінової новації – і з його допомогою отримати прибуток від продажів за стратегічною ціною. Зрозуміло, що цінову новацію можна створювати й тоді, коли ще вдається забезпечити цільову собівартість. Коли пропозиція компанії успішно відповідає бізнес-моделі в тому, що стосується прибутку, компанія готова переходити до останнього етапу в стратегічній послідовності блакитного океану.

Бізнес-модель, побудована в такій послідовності – виняткова корисність, стратегічне ціноутворення й цільова собівартість, – веде до новації цінності. На відміну від практики традиційних нововведень у технологіях, новація цінності заснована на взаємовигідній грі між покупцями, компаніями й суспільством. У додатку В «Ринкова динаміка новації цінності» показано, яким чином грають у цю гру на ринку, а також продемонстровано посталі з неї економічні та соціальні вигоди для всіх осіб, зацікавлених у діяльності тієї або іншої компанії.


Крок другий. Визначити рівень у межах цінового коридору | Стратегія Блакитного Океану. Як створити безхмарний ринковий простір і позбутися конкуренції | Від корисності, ціни й витрат – до запровадження