Кепський процес може знищити втілення стратегії
Візьмімо до прикладу випадок з великою компанією, одним із лідерів з поставок охолоджувальних рідин на водній основі для металообробної промисловості. Назвімо цю компанію Lubber. Оскільки в промисловості, яка продукує вироби з металу, є безліч різних видів обробки, то кількість усіляких складних видів холодоагентів сягає сотень. Добір потрібного різновиду – завдання не з простих. Спочатку, до покупки, продукт слід протестувати на виробничих верстатах, а подальше рішення часто ґрунтується на досить розпливчастій логіці. Як наслідок, гайнують машинний час і гроші на зразки, а це є витратно як для клієнтів, так і самої Lubber.
Прагнучи запропонувати клієнтам стрибок цінності, Lubber розробила стратегію, мета якої полягала в тому, щоб усунути труднощі й витрати, що виникають на стадії тестування. Взявши на озброєння розробки в галузі штучного інтелекту, Lubber розробила експертну систему, скоротила число помилок у процесі добору охолодної рідини менше ніж до 10 %, при тому що середній показник у галузі становив 50 %. Окрім того, система дала змогу скоротити втрати машинного часу, спростити управління й підвищити загальну якість оброблюваних деталей. Що стосується Lubber, то її процес продажів значно спростився, а це дозволило торговим представникам вивільнити час на укладання нових угод і зменшити витрати, пов’язані з продажами.
А втім, такий стратегічний крок, який забезпечив навзаєм вигідну новацію цінності, з самого першу був рокований. Проблема полягала не в тому, що стратегія виявилася погана чи експертна система не працювала, – працювала вона прекрасно. Стратегія була приречена, оскільки проти неї повстав торговий персонал.
Торгові представники, що не брали участі у створенні стратегії і не мали інформації про причини зміни стратегії, побачили в експертній системі загрозу, яку й уявити собі не міг жоден з розробників стратегії або менеджерів. Торгові представники вважали за свій найцінніший внесок у роботу саме ті нескінченні пошуки годящої охолоджувальної рідини під час тестування. Усі чудові переваги – можливість позбутися метушні, дістати більше часу на продажі, укласти більше контрактів, здобувши особливий статус у галузі, – ніхто з продавців не оцінив.
Відчуваючи загрозу, торгові представники часто діяли проти експертної системи, висловлюючи клієнтам свої сумніви в її ефективності. Як наслідок, продажі не виросли. Проклинаючи власну самовпевненість, випробувавши на собі найжорсткішим чином, як важливо від самого початку вжити заходів з усунення управлінського ризику через введення відповідного процесу, керівництво було змушене прибрати з ринку експертну систему й почати відновлювати довіру торговельних представників.