home | login | register | DMCA | contacts | help | donate |      

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
А Б В Г Д Е Ж З И Й К Л М Н О П Р С Т У Ф Х Ц Ч Ш Щ Э Ю Я


my bookshelf | genres | recommend | rating of books | rating of authors | reviews | new | форум | collections | читалки | авторам | add



Самоуверенность

Человеческий мозг – машина весьма самоуверенная, склонная к завышенной самооценке. Он уверяет нас, что мы способны на вещи, которых не делали никогда в жизни. Мозг сочиняет небылицы, создавая иллюзию власти над вещами, о которых мы имеем самые смутные представления. 90% водителей думают{348}, что обладают навыками вождения выше среднего уровня. 94% университетских преподавателей считают{349} себя одаренными педагогами, 90% предпринимателей уверены{350}, что их новый бизнес окажется успешным. 98% студентов, проходящих тест на сообразительность{351}, убеждены, что обладают средними или выше среднего способностями к лидерству.

Студенты колледжей, как правило, переоценивают{352} свои шансы на получение высокооплачиваемой работы, на частые путешествия за границу и на стабильный брак в зрелом возрасте. Покупая в магазине одежду, люди среднего возраста, как правило, выбирают вещи на размер меньше, чем требуется, так как искренне уверены, что им ничего не стоит сбросить несколько лишних фунтов, хотя в действительности подавляющее большинство людей этого возраста с каждым годом становится все толще и толще. По данным Ассоциации гольфа США{353}, опытные игроки считают, что с расстояния шести футов они загонят мяч в лунку в 70% случаев, хотя на самом деле доля успешных ударов не превышает 54%.

Эта самоуверенность сознания проявляется во множестве разнообразных форм. Люди, как правило, переоценивают свою способность сдерживать неосознаваемые влечения. Люди покупают абонементы в фитнес-клубы и спортзалы, а потом им не хватает силы воли туда ходить. Люди переоценивают собственную способность понимать самих себя. Например, половина студентов Пенсильванского университета{354} заявляет, что не потерпят в своем присутствии сексистских замечаний, но лишь 16% студентов и в самом деле возмущаются в подобных случаях.

Люди вообще склонны переоценивать свои знания. Пол Шумейкер и Эдвард Руссо{355} раздали топ-менеджерам различных компаний анкеты с вопросами, касающимися тех отраслей рынка, в которых они работали. Специалисты рекламного бизнеса были уверены в правильности 90% своих ответов, хотя на самом деле ответы их в 61% случаев оказались неверными. Люди из компьютерной индустрии были уверены, что дадут 95% правильных ответов, но на деле ошиблись в 80% случаев. В целом 2000 участников опроса переоценивали свои возможности в 99% случаев.

Люди переоценивают не только свои знания, они переоценивают и свои способности к познанию. Некоторые сферы и отрасли, например фондовая биржа, отличаются такой сложностью и хаотичностью, что предсказать будущие события на ней – дело практически безнадежное. Но этот факт не оказывает никакого влияния на реальное поведение биржевых игроков, в чем нас убеждает повседневный опыт. Брэд Барбер и Терренс 'Oдин{356} проанализировали больше 66 000 сделок, заключенных со счетов дисконтных брокеров. Наиболее уверенные в себе трейдеры заключали наибольшее количество сделок, однако прибыль их была существенно ниже рынка.

Людей, кроме того, опьяняет везение. Психолог из Массачусетского технологического института Эндрю Ло показал{357}, что если биржевому игроку везет в течение нескольких дней, то в его мозгу повышается содержание дофамина, что прибавляет игроку самоуверенности. Ему начинает казаться, что он добился успеха лишь благодаря собственной проницательности. Успех снижает способность к суждению и приводит к недооценке возможного риска.

Люди переоценивают и свою способность понимать причины, по которым они принимают те или иные решения. Для объяснения своих действий они могут сочинять целые истории, хотя не имеют ни малейшего понятия об истинных побудительных мотивах. Приняв решение, человек лжет самом у себе и в том, почему он его принял, и в том, правильно ли оно в данной ситуации. Дэниел Гилберт из Гарвардского университета{358} считает, что мы располагаем своего рода «психологической иммунной системой», которая выдвигает на первый план информацию, подтверждающую наши хорошие качества, и игнорирует информацию, которая ставит их под сомнение. В одном исследовании было показано, как люди которым сказали, что они плохо справились с тестом на IQ, будут гораздо внимательнее, чем обычно, читать газетную статью, в которой рассказывается о недостатках теста. Человек, которого публично похвалил руководитель, в дальнейшем ищет подтверждений того, что этот руководитель умен и проницателен.

Сам за себя говорит тот факт, что уровень самоуверенности слабо коррелирует с уровнем реальной компетентности. Многочисленные исследования позволяют утверждать, что некомпетентные сотрудники проявляют больше уверенности{359} в своих способностях, чем их более квалифицированные коллеги. В одном из таких исследований было показано, что люди, набирающие меньше всего баллов в тестах на логическое мышление, грамотность и чувство юмора, особенно склонны к переоценке своих способностей. При этом многие люди не просто некомпетентны, но и искренне отрицают свою некомпетентность. Поэтому не будет большим преувеличением сказать, что мы вообще склонны к излишней самоуверенности и переоценке собственных способностей.

Коллеги Эрики по «Интеркому» не просто были надменны и высокомерны: они кичились этими качествами. Генеральный директор Блайт Таггерт считал, что не существует организации, которая не нуждается в реструктуризации, и нет такой реструктуризации, которую он не смог бы провести. Придя в «Интерком», он первым делом объявил войну «окопавшимся в компании бюрократам» и «старому мышлению». В результате его бурной революционной деятельности было подорвано доверие к опытным менеджерам и проверенным методам работы. Он непрерывно выпускал плохо продуманные, пришедшие ему в голову среди ночи инструкции, которые ввергали в хаос один отдел за другим. Таггерт руководствовался афоризмами и прописными истинами, которые хорошо звучали в публичных выступлениях, но часто не имели никакого отношения к реальной жизни компании. Присутствуя на презентации, на подготовку которой сотрудники потратили несколько недель, он подчеркнуто демонстрировал нетерпение, а потом вставал, небрежно заметив, что все эти идеи гроша ломаного не стоят, и уходил, сопровождаемый одобрительными смешками подхалимов.

Он так хотел выглядеть героическим новатором, что вынуждал компанию искать новые рынки и ниши, в которых никто толком не разбирался. «Интерком» так разросся, что стал почти неуправляемым. Пытаясь работать на переднем крае новых технологий, компания погрязла в финансовых и организационных отчетах, точность которых никто не мог проверить – такие они были сложные и запутанные.

Генеральный директор выступал на каждом совещании первым. Его взгляд на ситуацию всегда был таким определенным и отчетливым, что мало у кого возникало желание спорить или задавать вопросы. Совет директоров компании поощрял ее экспансию в новые секторы рынка, считая, что распределение разнообразных продуктов по разным нишам позволит диверсифицировать и тем самым уменьшить риски. В действительности, однако, получилось, что чем больше ниш компания пыталась освоить{360}, тем меньше ее руководители знали о каждой из них. Такая стратегия выдвинула на первый план менеджеров, заключавших всё новые сделки, и отодвинула в тень специалистов, всю жизнь проработавших в определенных сегментах рынка и досконально их знавших.

Компания тратила больше сил на управление собственной структурой, чем на улучшение продукции. В попытках отыскать единую систему оценки результатов работы самых разнообразных производственных линий администрация в конце концов разработала некие – якобы объективные – критерии успеха. Эти выдуманные критерии имели весьма отдаленное отношение к долгосрочному росту и развитию компании. Менеджеры тратили больше времени на эквилибристику с отчетностью, нежели на достижение реальных результатов.

Финансовый отдел и бухгалтерия – с одобрения Таггерта – с удовольствием забавлялись загадочными инструментами управления риском, которые казались совершенно замечательной штукой тем немногим, кто делал вид, что разбирается в них. Однако в реальной жизни эти игрушки лишь затрудняли анализ и оценку риска. Эрика заметила, что, составляя презентации в программе «Пауэрпойнт», никто не утруждал себя использованием какого-то отдельного цвета для прогнозов. В большинстве компаний результаты отчетов сбыло принято представлять на графиках, выполненных на белом фоне, а планы на будущее – выделять пунктирными линиями или размещать на желтом фоне. Но эти умники в «Интеркоме» были так уверены в своем пророческом даре, что не отличали прошлое от будущего, считали будущее столь же реальным, как настоящее. Они были настолько пропитаны мачизмом, что о признании собственной неправоты не могло быть и речи.

Главная странность «Интеркома» заключалась в том, что чем дальше заходила диверсификация компании, тем б'oльшими конформистами становились служащие. Отделы и представительства, каждое со своим собственным штатом, были разбросаны по всему миру, и при таком положении вещей следовало, казалось бы, ожидать разнообразия мнений и взглядов, уравновешивающих друг друга. Но современные системы коммуникации и мгновенные решения, принимавшиеся при помощи этих систем, порождали стадное мышление и формировали поразительно однообразную интеллектуальную культуру. Раз за разом совсем разные люди в разных концах света практически одновременно принимали одни и те же решения. Вероятно, это неизбежно, если целая компания (или вся мировая экономика) целиком положилась на свои смартфоны, а решения принимаются со скоростью электронов.

Пока в компании зрела подспудная катастрофа, руководство выступало со все более оптимистическими заявлениями о достигнутых успехах. На селекторных совещаниях, на совещаниях с отделом продаж, на корпоративных вечерах руководство непомерно хвасталось этими успехами, приписывая их себе и убеждая сотрудников, что они работают в величайшей американской корпорации и в самой передовой компании мира.

Самым ужасным для Эрики было то, что совещание сменялось совещанием, а ей совершенно нечего было сказать. И дело было не в том, что она не видела гигантских проблем, угрожавших самому существованию компании: лохматые уши этих монстров торчали буквально из каждого угла. Просто все эти результаты анализов излагались на каком-то тайном птичьем языке. У Эрики был свой способ смотреть на вещи и свой словарь для их описания, в котором особую роль играли понятия из области культуры, социологии и психологии. У ее новых коллег взгляды были иными. Они основывались на объективных численных данных, формулах и математических системах. Эти две модели деловой мыслительной активности не имели между собой никаких точек соприкосновения.

Возможно, в старших классах средней школы, возможно, в каком-то другом учебном заведении, но эту команду тупиц научили определенному подходу: их научили, что управление – это точная наука. Эти люди не давали себе труда погрузиться в реальность конкретных продуктов, которые производила компания, и изучить их. Их натаскивали лишь в науке менеджмента. Некоторые из них изучали теорию динамических систем, некоторые были знатоками концепции «Шесть сигм», или метода Тагучи, или структурного анализа. Кое-кто хорошо усвоил ТРИЗ – теорию решения изобретательских задач, разработанный в СССР метод стимуляции научного творчества. Наконец, существовала еще и такая штука, как РБП – реинжиниринг бизнес-процессов. Чтобы узнать, что это такое, Эрике пришлось заглянуть в «Википедию». Там говорилось, что РБП – это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами».

Подобные фразы Эрика часто слышала на совещаниях и никогда не могла понять, какое все это имеет отношение к конкретному делу. Эти бессмысленные звуки отскакивали от ее разума, словно горох от стенки. Люди, произносившие такие слова, казалось, превыше всего ценили точность и ясность. Они даже пытались выглядеть учеными. Но на самом деле весь их жаргон просто повисал в воздухе. А потом растворялся в нем.


Глава 14. Большая история | Общественное животное. Тайные источники любви, характера и успеха | Рационалистическая версия